por Francisco Alcaide
El escritor Robert Greene, uno de los personajes incluidos en Aprendiendo de los mejores 5 (Alienta Editorial) y autor del libro Las 48 leyes del poder, dec铆a:
«La necesidad de certeza es la mayor enfermedad a la que se enfrenta la mente».
El ser humano es adicto a las certezas, aunque sean infrecuentes. Le cuesta vivir en un mundo de incertidumbre, porque ello es m谩s inc贸modo y genera m谩s estr茅s y tensi贸n. En una de las escenas de la pel铆cula La noche m谩s oscura (2012), en la que el director de la CIA hace preguntas a un grupo de analistas que afirman haber localizado en un recinto al terrorista Osama Bin Landen, responsable intelectual del 11S de 2001, dice:
― Ahora voy a ir a hablar con el presidente Obama y le voy a mirar a los ojos. Y lo que me gustar铆a saber, no me veng谩is con tonter铆as, es muy sencillo: ¿est谩 all铆 o no?
El jefe del equipo le comenta que hay entre un 60-80% de probabilidad de que Bin Laden est茅 en el recinto. A lo que el director le pregunta:
― ¿Eso es un s铆 o un no?
Buscamos certezas para tomar decisiones, y para ello intentamos utilizar toda la informaci贸n, toda la l贸gica y todo el razonamiento del mundo, olvidando que se nos escapan muchas cosas en el an谩lisis que nos llevan a equivocarnos. Daniel Kahneman, autor de Pensar r谩pido, pensar despacio, apuntaba:
«La idea de que lo que no ves podr铆a refutar todo aquello en lo que crees, sencillamente no se nos pasa por la cabeza».
Por eso, el intento de destilar la realidad en una ecuaci贸n matem谩tica es la causa de muchas frustraciones y muchas sorpresas en el mundo. Como se帽al贸 en su d铆a el historiador Will Durant: «La l贸gica es un invento del mundo y el universo puede ignorarla».
El ser humano tiene una necesidad imperiosa de cuantificar, analizar y medir para tomar decisiones sin fallar. Es la forma de poder irse a la cama y dormir tranquilo sin inquietarse. Necesitamos vivir en un mundo predecible y controlable. Por eso, habitualmente recurrimos a los ‘expertos’, con el objetivo de ganar seguridad y tranquilidad.
En un muro de la Universidad de Chicago hay grabadas unas palabras de Lord Kelvin que dicen: «Cuando no puedes medir algo, tus conocimientos son escasos e insatisfactorios». Cierto es que lo que no se mide, no se gestiona, el peligro est谩 en pensar que si algo no puede medirse, no tiene importancia. De hecho, algunas de las fuerzas m谩s importantes que marcan el devenir del mundo son imposibles de medir y de predecir.
Pongamos un ejemplo. La batalla de Ardenas, librada en 1944 a finales de la II Guerra Mundial, fue una de las contiendas m谩s terribles de la historia de Estados Unidos. Alrededor de 1.900 soldados norteamericanos murieron y otros 7.000 resultaron heridos o desaparecidos en apenas un mes a manos de la Alemania nazi.
Una de las causas de que fuera tan sangrienta es que los estadounidenses se vieron sorprendidos. Y uno de los motivos por los que se vieron sorprendidos es que dentro de la l贸gica de los generales norteamericanos no ten铆a ning煤n sentido que Alemania les atacase. El razonamiento era claro como el agua, como relata Morgan Housel en su libro Lo que nunca cambia en un mundo cambiante. All铆 dice: «Los alemanes no contaban con suficientes tropas para organizar un contraataque exitoso y los pocos soldados que quedaban eran chavales de menos de 18 a帽os sin experiencia de combate. No dispon铆an de combustible suficiente. Se les estaba acabando la comida. El terreno del bosque de las Ardenas, en B茅lgica, no les era favorable. Hac铆a un tiempo terrible. Los Aliados sab铆an todo eso. Y pensaban que cualquier comandante alem谩n racional no lanzar铆a un contraataque. Por eso, las l铆neas estadounidenses estaban poco nutridas y dispon铆an de pocos suministros».
¿Y qu茅 pas贸? Que los alemanes atacaron de todas maneras. Lo que los generales estadounidenses pasaron por alto fue lo chalado que estaba Hitler en ese momento. No actuaba con racionalidad. Viv铆a en su mundo, distanciado de la realidad. El historiador Stephen Ambrose se帽ala que Eisenhower y el general Omar Bradley acertaron en todo el razonamiento y la planificaci贸n b茅lica, salvo en un detalle: hasta qu茅 extremo Hitler hab铆a perdido la cabeza.
Ser铆a fant谩stico que el mundo funcionase de forma predecible y racional. Pero la vida no funciona as铆. El mundo no es una gran hoja de c谩lculo en la que todo pueda anticiparse y medirse. A menudo, el caos, la ineficiencia, lo irracional… hacen acto de presencia poniendo las cosas patas arriba. Piensa en la covid-19, en el 11S o en la Gran Depresi贸n, por poner s贸lo algunos ejemplos.
La revista The Economist publica a principios de a帽o un pron贸stico del curso que est谩 empezando. En su n煤mero de enero 2020 no hace ninguna menci贸n a la covid-19. En su edici贸n de enero 2022 no menciona ni una sola vez que Rusia fuera a invadir Ucrania. No anticipaba en modo alguno acontecimientos, igual que tampoco lo hizo nadie.
El 11S de 2001, d铆a que ocurrieron los ataques terroristas contra las torres gemelas del World Trace Center de Nueva York, en el que perdieron la vida 3.000 personas, un informativo comenzaba el d铆a a primera hora de la ma帽ana, tres cuartos de hora antes del dram谩tico suceso, del siguiente modo: «Buenos d铆as, 18 grados cuando son las ocho de la ma帽ana. Hoy es martes, 11 de septiembre (…) Hoy va a hacer muy buen d铆a, tiempo soleado durante toda la jornada. Un espl茅ndido d铆a de septiembre. La temperatura por la tarde ser谩 de 27 grados».
En cierta ocasi贸n le preguntaron a Robert J. Shiller, profesor de la Universidad de Yale y Premio Nobel de Econom铆a en 2013, por la posibilidad de haber evitado la Gran Depresi贸n que se prolong贸 durante la d茅cada de los a帽os 30. Y contest贸: «Nadie lo predijo. Cero. Nadie. He pedido a historiadores que me dieran el nombre de alguien que predijera la depresi贸n y no hay ninguno».
Lo que no ves venir acaba viniendo. Las cosas son as铆 y punto. Y como es evidente, no puedes planificar aquello que no puedes imaginar. Y cuanto m谩s pienses que lo has previsto todo, m谩s asombrado te quedar谩s cuando ocurra algo inesperado. O como dec铆a el boxeador Mike Tyson:
«Todo el mundo tiene un plan hasta que le dan el primer pu帽etazo en la boca».
La pregunta es: ¿Qu茅 podemos hacer entonces? Apuntamos s贸lo cuatro ideas sencillas, pero muy 煤tiles.
- Primero: MENTALIZACI脫N. Mentalizarse de que van a ocurrir cosas que escapan a nuestro control es cr铆tico. Ya lo dec铆a Murphy: «Si algo puede ir mal, ir谩 mal». Los golpes duelen menos cuando estamos preparados. Duelen, siempre duelen, pero se hacen m谩s llevaderos y es m谩s f谩cil reaccionar y gestionar la situaci贸n.
- Segundo: DIVERSIFICACI脫N. No hay que poner todos los huevos en la misma cesta, porque si se caen se romper谩n todos. Diversificar disminuye el impacto cuando ocurre algo inesperado.
- Tercero: AHORRO. Los colchones, sobre todo financieros, nos permiten sortear las crisis con m谩s soltura. Si nos vemos obligados a pasar por una 茅poca dif铆cil, y la liquidez es escasa, nos hundiremos. El ahorro es el sistema inmunitario para 茅pocas de vacas flacas.
- Cuarto: REDES DE CONTACTO. Las redes de contacto son muy 煤tiles, tanto desde el punto de vista emocional, como financiero, log铆stico o de otro tipo. En momentos dif铆ciles, la ayuda es fundamental. Cuando pides ayuda, tu poder se multiplica. Y los contactos, como todo, hay que cultivarlos y cuidarlos.
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