La filosofía empresarial japonesa que impulsa la transformación de la IA de Microsoft

 

La directora de operaciones de Microsoft, Carolina Dybeck Happe, dijo que el principio de kaizen es clave para abordar la transformación de la IA dentro de la organización

Carolina Dybeck Happe, quien el año pasado se convirtió en la primera directora de operaciones de Microsoft en casi una década, no está tan enfocada en la inteligencia artificial como tecnología como lo está en la IA como un problema de gestión empresarial.

Hablando en la Cumbre del Consejo de Tecnología del Instituto de Liderazgo de The Wall Street Journal en Nueva York el lunes, Dybeck Happe dijo que un enfoque en las personas y los procesos antes que en la tecnología, y el principio japonés de kaizen, o mejora continua, está impulsando gran parte de su trabajo para transformar la organización de décadas de antigüedad en una que prioriza la IA.

Cuando Dybeck Happe recibió la llamada del director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, para unirse a la compañía desde General Electric, dijo que entendía la importancia de que Microsoft demuestre ser el cliente cero cuando se trata de adoptar IA si quiere tener credibilidad con los clientes a los que a su vez les está vendiendo IA. Pero inmediatamente supo que el desafío estaría más centrado en las personas que en cualquier otra cosa.

"Ya tenemos una tecnología fenomenal", dijo. "Se tratará de la gestión del cambio", dijo Dybeck Happe en el evento del Consejo Tecnológico del WSJ. El noventa por ciento de los participantes encuestados en el evento estuvo de acuerdo.

La oportunidad que tenía por delante Dybeck Happe era enorme. En el momento de su nombramiento, Nadella dijo: "Es porque, una y otra vez, cuando los paradigmas tecnológicos han cambiado, hemos aprovechado la oportunidad para reinventarnos. Y eso es lo que estamos haciendo de nuevo hoy en este cambio de plataforma de IA".

Dybeck Happe dijo que centrarse en las personas y los procesos antes que en la tecnología, y aprovechar el kaizen, sirvió como punto de partida.

Kaizen surgió en el Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial como un método para reconstruir la economía de la nación y potenciar su industria de fabricación de acero, que comenzó a superar a la de los EE. UU. El principio se refiere a mejoras continuas e incrementales en la eficiencia, utilizando procesos como la eliminación de actividades innecesarias y el uso del trabajo en equipo para solucionar problemas cuando surgen. Desde entonces, ha sido empleado por empresas de todo el mundo, desde Subaru hasta Dr Pepper.

Para Dybeck Happe, "Se trata de alinearse alrededor de la portería". En otras palabras: comprender exactamente el proceso comercial al que está tratando de aplicar la IA antes de que la IA entre en la ecuación.

"Mucha gente te diría cómo cree que es el proceso, cómo les gustaría que fuera el proceso", dijo. "Pero si entiendes cómo se ve realmente, y siempre se vuelve realmente complicado, entonces puedes decir: 'Está bien, esto es con lo que estamos trabajando', y obtienes esa alineación".

Como ejemplo de mejora de los procesos comerciales, Dybeck Happe dijo que el gigante tecnológico redujo drásticamente la cantidad de pasos necesarios para la incorporación de clientes de 230 a menos de 40.

Esa tarea requirió la alineación de los equipos de ventas, marketing, productos y finanzas de Microsoft, dijo Dybeck Happe. Luego, otro 75% de los pasos de incorporación se automatizaron con la ayuda de agentes de IA, los bots autónomos que pueden realizar tareas en nombre de los humanos.

"Al final, lo que resultó fue una experiencia fenomenalmente mejor para los clientes y para nuestros equipos", dijo.

La compañía también automatizó las solicitudes de extracción, un proceso para fusionar cambios en el código, mediante la creación de agentes de IA. Ese esfuerzo liberó a los ingenieros para desarrollar soluciones para los clientes y hacerles llegar los productos más rápidamente.

La otra clave, dijo, es asegurarse de que los líderes tecnológicos traigan a las personas adecuadas.

Los líderes tecnológicos suelen dedicar demasiado tiempo a centrarse en una pequeña proporción de empleados que se resisten totalmente al cambio. En cambio, dijo, deberían apoyarse en la pequeña proporción que es optimista sobre el cambio y centrarse en convertir a la mayoría que está indecisa.

"Con toda la tecnología que viene, elija a las mejores personas que pueda para su equipo, porque impulsarán la tecnología mucho más lejos de lo que usted podría haberlo hecho", dijo Dybeck Happe.

TOMADO DE The Japanese Business Philosophy Fueling Microsoft’s AI Transformation - WSJ