por Daniel Colombo
El gran inconveniente para las empresas es no detectar el desgaste a tiempo
Se piensa que es un ciclo natural, que es el desgaste, o un juego de política interna; o que son las circunstancias las que llevan a menos precisión e influencia de los altos directivos. Sin embargo, el gran inconveniente para las empresas es no detectarlo a tiempo, y, peor aún, no hacer nada para revertirlo. Porque el declive en el liderazgo no ocurre de golpe: se cocina a fuego lento.
Hay señales visibles e invisibles que se van manifestando hasta dos años antes de que sea evidente. Y dos años es un tiempo más que suficiente para que las juntas directivas, fundadores y expertos en recursos humanos puedan darse cuenta, y hacer algo para detener la caída antes de que cueste talento, reputación y resultados.
Varios datos lo confirman en países donde se estudian estos temas. Por ejemplo, en 2024, el compromiso de los empleados en Estados Unidos cayó a su mínimo en una década (31%), un síntoma de desconexión con el liderazgo. A escala global, la baja vinculación sigue costando cerca del 9% del PBI mundial. Al mismo tiempo, la confianza en los CEOs se erosiona en el Barómetro de Confianza 2025 de Edelman. El cóctel es conocido: cuanta menos voz tengan dentro de la organización, menos crédito fuera.
También hay que tener en cuenta que no hace falta ser un líder encumbrado en lo más alto de la escala corporativa para empezar su declive: cualquier persona con cargos relevantes y de impacto sufren el mismo fenómeno. En estos casos, con la gran cantidad de miradas puestas sobre sí, suele ser más rápido y más contundente el darse cuenta organizacional; y, por lo tanto, tomar medidas a tiempo. En el estadío de “C-Levels”, en la cumbre, hay más hermetismo e hilos de política interna que se mueven.
Por qué empieza a caer un líder
El declive proviene de una conjunción de factores, y no solamente externos. Hay muchos intrínsecos que, si quien lidera no se conoce bien, los deja pasar o crea su propia interpretación fantasiosa en el teatro de su mente.
Uno de los principales postulados que se han estudiado es que, como se dice siempre, el poder nubla la percepción. La psicología del poder muestra que al ascender, muchos líderes reducen su escucha y empatía. Un artículo publicado en Harvard Business Review lo resumió así: se suele llegar arriba por virtudes de servicio y, cuando una persona se siente con poder, esas virtudes se desvanecen. Resultado: decisiones más autorreferenciales y menos contrastadas, y una tendencia a actuar más por impulso que por estrategia ejecutiva.
Además, al encumbrarse en posiciones de alta relevancia hay muchas personas que se creen que son más autoconscientes de lo que realmente son. Hay un estudio, también publicado por HBR, que indica que sólo el 10 al 15% de las personas cumple criterios de verdadera autoconciencia. Esto implica un tiempo de dedicación personal a cultivarse, analizarse, dejarse guiar, aconsejar y mentorear. Sin ese espejo —interno y externo— los puntos ciegos crecen, el equipo “lee” incoherencias y la autoridad se resiente.
Otro factor decisivo del declive de un líder, es cuando su propia gente deja de hablar porque no lo sienten un terreno seguro para expresarse; es lo que conocemos como seguridad psicológica. Se trata de crear (o no) un clima clima donde es “seguro” opinar, preguntar y admitir errores sin miedo a represalias. Si esto falta, el error y la represión al expresarse viaja en silencio hasta estallar.
Y hay una consecuencia más directa aún: las culturas que se vuelven tóxicas —falta de respeto, inequidad, comportamientos no éticos— predicen la fuga de talento mucho más que el anhelo de mejoras en salarios, lo que multiplica la rotación y el desgaste.
Los nueve indicadores tempranos del declive del líder
El declive de liderazgo es algo complejo e intrincado. Para poder detectarlo a tiempo y tomar recaudos, preparé estos diez indicadores tempranos.
- Pierde la atención en la sala
Esta expresión es una metáfora de lo que sucede con sus dirigidos. Las personas miran el reloj, no hacen preguntas, y apagan la cámara en una videollamada. La atención —y el respeto— ya no están.
- Aplauso automático
Como todos los altos líderes tienen un pequeño equipo de confianza, lo que sucede en el declive es que el equipo asiente por inercia. Si nadie discrepa, la calidad de las decisiones cae: es señal de miedo o apatía. Y eso también es una cuesta abajo irreversible.
- Agenda impuesta
Se fuerzan ideas débiles “porque sí”. La jerarquía sustituye a los argumentos y el dato deja de importar. Hay cierto espíritu caprichoso en el líder, que termina por agotar a los equipos.
- Desconsideración visible
Chicanas, interrupciones, micro-humillaciones. La cultura se enrarece y el talento valioso empieza a mirar afuera.
- Los conflictos se personalizan
Los desacuerdos dejan de ser sobre el “qué” y pasan al “quién”. Surgen bandos, baja la coordinación. Este error, centrarse en personas y no en hechos, es un signo inequívoco de declive de liderazgo.
- Decisiones cada vez más egocéntricas
Cuando predomina el “yo”, aparecen apuestas grandilocuentes y volátiles. La investigación muestra que el narcisismo y la sobreconfianza empujan a riesgos extremos.
- Desconexión del pulso humano
Obsesión por KPIs y por pedir toneladas de informes que nadie analiza, y olvido de señales de comportamiento que serían deseables para un buen clima laboral. Por lo tanto, los problemas crecen bajo la alfombra.
- Filtro de datos incómodos
Se “editan” métricas para contar la versión deseada. Afuera, la confianza se deteriora; adentro, la gente toma distancia, porque saben cómo es la realidad y se sienten defraudados o desconcertados.
- Goteo de A-players
Los “A”, jugadores destacados, deciden marcharse. Se van los inconformistas y luchadores comprometidos que elevaban la vara. Quedan los “sí a todo”. La curva de aprendizaje se aplana y la ejecución se vuelve defensiva.
Cómo frenar el declive del liderazgo<b> </b>
Aquí van algunas alternativas prácticas y concretas para frenar la caída en picada de cualquier líder, si es que se desea mantenerlo en la empresa, y reforzar el espíritu del equipo. Las he probado en empresas de todo tipo y tamaño, y, cuando se lo hace a consciencia, realmente funcionan:
- Recuperar la voz del equipo. Es conveniente poner reglas simples, por ejemplo, que en toda decisión relevante, siempre se plantearán dos objeciones fundamentadas y una alternativa antes de cerrar. Y, claro está, se toma al menos una decisión importante.
- Premortem: Aunque esta denominación sea fuerte, en realidad se trata de una vacuna contra la ceguera. Antes de lanzar un proyecto, haga un premortem: imagine que fracasó y liste las razones. Sirve para anticipar riesgos y planificar escenarios alternativos.
- Acompañamiento profesional para puntos ciegos. El mentoring y el coaching ejecutivo profesional muestran efectos positivos y medibles en conducta y autogestión. Se pueden definir objetivos trimestrales y revisarlos quincenalmente.
- Chequeo de realidad semanal (15 minutos): respondiendo estas tres preguntas, honestamente, a solas o con ayuda profesional: ¿Qué estoy pasando por alto? ¿Qué suena bien pero no tiene evidencia? ¿Qué decisión tomaría sin miedo a equivocarme?
- Semáforo cultural mensual: Anotar la tasa de intervenciones respetuosas versus interrupciones; número de ideas minoritarias registradas; rotación de talento clave; y las veces que como líder ha forzado su única opinión como la válida.
- Freno de emergencia estratégico: En momentos clave con proyectos y decisiones de alto nivel, puede instruir a un “abogado del diablo” formal con poder de pausa y revisión externa.
TOMADO DE Liderazgo en declive: 10 señales tempranas que anticipan la caída (y cómo frenarla). – Grandes Pymes