por Guillermo Salazar
El desarrollo y continuidad de una empresa se encuentran ligados directamente a su liderazgo y al desempeño de sus integrantes. Las aptitudes de sus líderes deben satisfacer los objetivos y necesidades dentro de la empresa, de forma que, a la hora de llegar un sucesor, este sea capaz de identificar claramente sus metas y obligaciones.
Para ser líder se requiere tener, ante todo, autoridad. Y todo desarrollo genuino de la autoridad pasa por tres etapas:
En la primera, las personas que se relacionan con una empresa familiar (familiares, empleados, clientes o proveedores) le conceden a quienes comienzan en un cargo de responsabilidad una especie de “crédito”. Hay un voto de confianza inicial cuando se trata de los hijos o hijas de los dueños, pues se asume que han contado con la educación y formación necesarias para dirigir algún día la empresa.
En la segunda etapa, el juicio de esas personas por el desempeño del día a día, determinará a lo largo del tiempo si los candidatos que deberán gozar de la autoridad, tienen las condiciones que sus cargos les exigen. Para ello, hace falta madurar en la toma de decisiones y en la entrega de resultados.
La tercera y última etapa en la que el sistema le otorga la autoridad al grupo de los candidatos es cuando se enfrenta a un momento de crisis. Una situación imprevista que pone a prueba la estabilidad del sistema y que, gracias a las decisiones que se tomen, le llevará a salir adelante. En ese momento, el entorno que se mueve a su alrededor comienza a mirarla de otra manera y piensa: “Este es el líder que necesitamos”.
Pero a veces, pensar en el futuro de una empresa familiar es, realmente, necesitamos contar con una definición clara del poder. Los recorridos de experiencias que acreditan la autoridad de los sucesores deben ser reforzados con reglas claras en los cargos, así como con unos órganos de gobierno establecidos y en funcionamiento, que pueden disminuir sensiblemente las probabilidades de que falle el traspaso a las siguientes generaciones en la transmisión del liderazgo.
La idea en el fondo es buscar a un sucesor en el cargo, no a un sustituto de la persona. No podemos clonar a un fundador de una empresa. Se heredan las acciones, pero no las habilidades del fundador. Su carisma, visión de negocio y espíritu fundacional son irrepetibles.
Pero sí podemos sustituir a la persona que cumple sus funciones, si éstas han sido definidas. Y los herederos del cargo continuarán ejerciendo las responsabilidades del fundador, dándole a la empresa familiar continuidad con la autenticidad y funcionalidad de un nuevo liderazgo, con poder y autoridad.
¿Cómo se percibe entonces, desde el punto de vista cultural, la naturaleza del liderazgo en una organización? Permitámonos pensar en una metáfora:
Una de las actividades que compartimos en mi familia de vez en cuando era rentar un bote e ir a navegar en el lago. Mi cuñado, que hacía la reserva, era el responsable de conducir el bote.
El fin de semana de la reserva, un huracán se anunciaba con probabilidades de presentarse. Al llegar a la marina, el cielo estaba de un brillante encandecedor y decidimos aventurarnos. Mis hermanos, mi cuñado, los seis niños y yo subimos con la esperanza de pasar una buena tarde. Teníamos 50% de probabilidades de que no nos afectara.
Cuando estábamos en la mitad del lago se desató la tormenta. No tuvimos tiempo de regresar, así que el bote, en medio de la lluvia y el viento, empezó a hacer aguas. Los niños, apiados en el frente del bote, empezaron a ponerse muy nerviosos. Ni qué decir de los adultos, que intentábamos encontrar una solución rápida ante la situación. Pero no había caso. Nos estábamos hundiendo.
De repente, recordé que, siendo joven, un pescador me dijo que lo más importante en una embarcación era distribuir bien el peso. Sobre todo en un mar picado, hay que tratar de dejar el frente lo más liviano posible para poder surfear las olas y avanzar. Comencé a gritar: «¡Atrás! ¡Vengan para atrás, niños!». Pero, aunque sabía que me oían (incluyendo a mis hijas), ninguno se movió. En eso, mi cuñado llamó a la oficina de la marina con su teléfono móvil y, en medio del ruido, el agua y la confusión, logró explicar lo que sucedía y les pidió que le aconsejaran qué hacer. Guardó el teléfono y comenzó a gritar: «¡Atrás! ¡Vengan para atrás, niños!»
Acto seguido, todos se movieron hacia la popa, el bote se equilibró y el agua salió por los desagües que tenía a los costados para esos casos. A los pocos minutos todo se calmó. Todos empezaron a reír, algunos aún nerviosos, otros por la emoción de la aventura. Todos menos yo. ¿Cómo era posible que no me hubieran obedecido a mí, que les había dado la solución antes que mi cuñado y, en cambio, a él le obedecieran apenas repitió lo que yo había dicho? Me quedé pensando en eso durante todo el camino de regreso y ni siquiera me atreví a plantearle el tema a ninguno.
Cuando un grupo se embarca el responsable de llevarlos a buen puerto debe manejar la crisis, y la estructura jerárquica funciona, la autoridad puede ceder ante el poder. Cuando llegamos de regreso a la reserva, vino a la mente el dicho muy famoso que hay en mi pueblo: «Donde manda capitán, no gobierna marinero».
Fuente: https://www.exaudionline.com/blog/autoridad-para-suceder
TOMADO DE Es suficiente tener autoridad para suceder a un líder? – Grandes Pymes